做好这一点是防范信贷风险的关键！

2016-08-14 鲁津伯 信贷风险管理

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作者：鲁津伯

作者投稿并授权本平台刊发

风控君推荐：风险管理能力是小贷公司等信贷机构的核心生命力，要想提高自己的风险管理能力需要从文化、制度、流程、人员的培养和培训等方面进行建设。但不管怎样，文化的形成、制度的建立、流程的落地都需要一个高素质的团队去落实，因此，在信贷风险管理的整个体系中，“人“是核心和关键。本文作者从风险管理的角度出发，对小额贷款公司的组织架构及主要岗位职责进行了分析，非常具有借鉴意义。

小贷公司有很多都是民企，老板说了算。搞好小贷公司，老板们已经做了很多前期基础性工作：

1、咨询了银行金融专业人士意见；

2 、咨询了资深的法律界人士意见；

3 、进行了深入和广泛的市场调研；

4 、制定了企业战略规划发展策略；

5 、研发了产品的品牌和营销模式；

6 、编制了放贷的流程和组织机构；

7 、招聘甄选推荐引荐的相关人才；

……

那为什么还是觉得属下经营不力，总达不到事先想要的目标呢？问题出在啥地方呢？

小贷公司的风险关键在于自身的经营管理风险，至于市场风险、汇率风险、政策风险虽然有，但比起公司内部管理风险小得太多。在互联网的时代，对于同质化的经营而言，不缺信息，不缺知识，只缺人才，尤其是金融服务行业。有了人才，没办的事可以继续办，办不了的事可以找人办。而没有人才，不知道该办什么事，不知道应该怎么办事，更甚者会出现乱作为，糟蹋资源浪费时间，毁老板的江山，挖公司的墙角。

怎么判断他是个人才呢？看简历做背调只是一方面，但更重要的还是看试用期他在做啥事、怎么做事。

1、做啥事

首先判断他能否明确老板交代的任务目标，在充分理解和领悟之后，能否把事情分轻重缓急安排好，会不会做大事做重要的事，做老板最关心的事，做企业急需要做的事。

2、咋做事

其次判断他会不会、做不做现状调查，能否正确分析资源、人力、环境、市场、关系、财力等，在此基础上会不会编制方案、组织人力、调度资源，定制度定流程定标准定奖罚。

这两条简单的道理人人都知道，尤其做到高管，管理常识应该烂熟于心，但是实际真做起来相差太远，我们列举一些现实的反例对照一下：

1、任务不明确，不知道要做啥事，做的事和自己的岗位职责不匹配。比如总监去做部门经理的事，因为不知道总监要干啥，所以只做自己会做的，没有学习能力，没有放权意识。

2 、不知道怎么做事，不了解现状情况就先发号施令了，必定会朝令夕改。只问自己知道的那点事，不问应该需要知道哪些事，必定不能掌控全局，顾此失彼丢三落四。

3 、制定目标不合理甚至错误，不能解决实际问题，或脱离实际太远，做的都是无用功，占了茅坑不拉屎或不拉有用的屎，根本就不做调查研究不征求意见不考虑后果，缺乏正确的工作方法。

4 、低能高位，要么无所事事，要么惹是生非，一说话就得罪人，一办事就出纰漏，没计划没想法，一上董事会或经理办公会就张口结舌说不到点子上，被老板批个狗血喷头，还不知道错在哪里。

5、拉帮结伙搞宗派，任人唯亲，乱搞办公室政治，不务正业，不考核业务，只考核关系，没是非标准，厚此薄彼，打情骂俏，凭脸色办事，按态度奖罚，想起哪出是哪出，不开会，不汇报，空棺材出丧----目（木）中无人。

用什么人是老板的权力，把人放到哪个岗位上也是老板的权力，不要指责埋怨老板，否则你就走人。但是，必须要承认的现实是：

1 、小贷公司成立之初没有很多的人才；

2 、小贷公司从银行挖人不一定很理想；

3、小贷公司在每一个岗位上都缺人才；

怎么办？从长远考虑还是得小贷公司自己培养，在实践中出人才，而培养的基础是要有一个良好的组织架构，有一个明确的岗位职责，公司内部管理会好很多，能让老板派下来的人有生存条件，缓解低能高位产生的弊端，让考核人根据该岗位职责评判其绩效。用权力来管理的制度是长久不了的，用权力更换来维持制度的管理是根治不了弊端的，用权力来管理权力更是解决不了制度问题的，别再寄希望老板动不动派下一个空降兵来救命，空降兵的能力再强永远强不过正确的组织机制，所以，小贷公司的组织架构是控制公司经营风险的的基础，以下简述小贷公司组织架构大纲，供读者参考。

公司经营分业务端和职能端，业务端是销售属于一线，职能端是综合服务管理属于二线，公司总经理负责协调业务端和职能端。

一、业务端

区域经理负责协调各城市经理，城市经理负责协调各门店经理，门店经理是基本业务单元，门店的组织架构应按贷款流程来设计，所以必须有贷款专员、贷款顾问、客服专员、催收专员、行政专员。贷款专员的人数较多，可以选拔团队经理；贷款顾问可以分初级、中级、高级、资深等级；行政专员要控制人数，多项岗位兼职，可设行政主管。

1 、贷款专员的岗位职责是：搜寻客户，联系客户，接待客户，介绍产品，将有意向客户转交给贷款顾问。

2 、贷款顾问的岗位职责是：信息沟通以掌握客户贷款用途、额度、期限，详细介绍贷款产品提供最佳贷款方案。

3 、客服专员的岗位职责是：对接客户，辅导客户填写表单，收集客户信息，签订合同，办理放款手续；对接公司信审部，上报信审资料，接收信审报告；对接公司财务部，上报信审报告，接收放款欠款，配合结算。

4、催收专员的岗位职责是：对接公司客服部、财务部，接收催收指令，编制催收方案，展开催收工作，收缴欠款转账清账结算。

5、行政专员的岗位职责是：日常行政管理，包括人员招聘、培训、变更，工资福利发放，绩效考核，对外接待，工商税务公安城管环卫部门手续办理，房租水电，市场宣传广告，内部组织活动等等。

6 、门店经理的岗位职责是：接收任务，制定目标，编制计划，分配指标，量化标准，督促检查，协调团队经理、贷款顾问、客服专员以及公司各对接部门的工作，定期汇报。

二、职能端

职能端部门包括行政部、人资部、财务部、培训部、客服部、市场部、风控部。公司总经理可以直管这些部门，也可以委派副总经理分管这些部门。有些集团公司把风控部、市场部、财务部放到公司之外直属集团管辖。

1 、风控部人员包括经理、信审专员、信息复核专员、法务专员（律师）。信审专员的岗位职责是初审复审贷款立项资料；信息复核专员的岗位职责是检查校对复核立项资料中的数据；法务专员的岗位职责是编制修改、初审复审贷款合同，组织诉讼，配合法院强制执行；风控经理的职责是终审合同，协调部门内信审过程中的矛盾，协调与财务部、客服部、门店经理之间的关系。

2、财务部人员包括经理、核算专员、结算专员、现金专员。核算专员的岗位职责是核算贷款额度期限利率等；结算专员的岗位职责是根据贷款合同跟踪客户账户通知催收及时结算等；现金专员的岗位职责是按书面指令发放贷款、发放员工工资、报销费用等；财务经理的岗位职责是协调部门内财务管理过程中的矛盾，协调与风控部、客服部、门店经理之间的关系。

3 、客服部人员包括经理、客户专员、统计专员、合同管理专员。客户专员的岗位职责是对接客户，热线电话，介绍、收集、分辨客户；统计专员的岗位职责是统计整理更新客户资料，分析客户分布、品质、数量等；合同管理专员的岗位职责是管理客户合同和档案。客服经理的岗位职责是协调部门内工作分工衔接，协调部与风控部、财务部、门店经理之间的关系。

4、市场部人员包括经理、产品研发专员、广告推广专员、市场分析专员。产品研发专员的岗位职责是研发贷款产品，跟踪调研产品销售情况，分析总结提高贷款产品质量；广告推广专员的岗位职责是规划广告宣传渠道，制定广告宣传方案，定制品牌形象，对接媒体；市场分析专员的岗位职责是调研分析同类产品销售情况，研究市场趋势、政策导向、竞争环境等；市场经理的岗位职责是统筹产品、销售、市场开发目标、经营规模大小。

5、培训部人员包括经理、教务专员、教导专员、教学专员。教务专员的岗位职责是负责培训组织和培训成本；教导专员的岗位职责是负责培训计划、调研需求；教学专员的岗位职责是负责培训师资、培训教材；培训经理的岗位主要职责是协调有培训需求的单位。

6、人资部人员包括经理、薪酬专员、社保专员、绩效专员、招聘专员。薪酬专员的岗位职责是制作工资表，核对工资标准；社保专员办理社保手续、核对社保标准；绩效专员的岗位职责是考核员工绩效、考勤、员工升降；招聘专员的岗位职责是负责招聘员工、岗位调动、员工关系管理；人资经理的岗位职责是确保公司用人需求和用人质量。

7 、行政部人员包括经理、内部事务专员、外部事务专员、网络专员、物业专员。内部事务专员的岗位职责是负责会议、接待、办理内部手续、协调内部事项；外部事务专员的职责是负责外部联络、接待、行政手续办理等；网络专员的岗位职责是负责办公网络、信息管理等；物业专员的岗位职责是负责后勤服务保障、固定资产管理等；行政经理的岗位职责是确保公司行政办公正常有序运转。

城市经理和大区总监没必要再自己搭建职能部门，否则就架空了公司的职能部门，容易形成独立王国，各门店的职能工作由行政专员承担，对接公司的职能部门。

在业务端的大区总监、城市经理，职能端的总监之间要有轮岗制，防止搞宗派立山头尾大不掉不听指挥，高管们通过轮岗能够深刻体会各岗位的工作内容和难易程度，懂得协调的真谛，学会脱离人际关系的职业管理技能，从组织制度上降低公司经营风险。

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