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作者：魏来

现就职昆山农商银行小微事业部

作者投稿并授权本平台刊发

目前放眼各大金融业招聘网站，小贷客户经理招聘无论在招聘人数上、还是招聘频率上都占有极高的比例，各家机构的普遍要求都是年轻、可以没有工作经验、学历要求不苛刻、专业不限制，白纸一张最好。个人觉得这是小贷业务特殊性所造成的，即使在大数据快速发展的今天，短时间内想用大数据取代人工面对面的贷款调查和分析，可能还不到时机，尤其是体现在经营性贷款方面。目前除人行征信外，能提共大量可供建模和信贷参考的数据公司并不多，而大部分数据公司提供的服务都是在分析客户是否存在信息欺诈行为和对还款意愿的分析，而在还款能力分析上尚不明确。采用全线上免现场调查的金融机构的普遍做法就是在数据覆盖的特定客户群内推送白名单或是控制单户借款额度，利用高户数、小户均来降低分摊贷款风险，减轻不良处置难度。

举个例子，笔者所在的苏南某市微型零部件加工企业较多，这些企业的典型特点是一个老板有个几台或十几台加工设备，员工十几名，因为厂房租金费用的问题，经常出现的情况就是几家企业合租一个厂房来降低成本。出现很现实的情况就是，合租的三家企业共用一个电表，内部再安装各自的分电表，三家企业的物流地址都一样，且报税不正规，纳税申报表上并不能反映其真实的经营情况，银行往来款也是公账个人账户混着来。客户经理实地到这家企业调查走访时，如不仔细核对设备凭证，很有可能把别人的设备算作客户的设备计入固定资产。面对此类客户，在用电耗费、纳税申报、资金流、物资流等数据都比较交叉无序的时候，靠有经验的客户经理上门实地展开调查应该是目前比较好的解决方法。

如果把大数据风控比作是“空军”的话，那我们的客户经理队伍就可以称之为“陆军”，“空军”负责定点清除，“陆军”负责大面积推进占领，形成空地结合拓展市场。那如何打造一支具有战斗力的“陆军”队伍，防止客户经理一代不如一代的情况发生，归纳以下几点供参考：

鉴于目前多家开展小贷业务的机构新人入职流程都是集中理论培训后以师徒的形式以老带新进行传、帮、带，师傅的重要性就不言而喻。“师傅领进门，修行靠个人”这句话强调了作为学徒的主观能动的重要性，但要是师傅业务水平或道德不行那就只能造成“上梁不正下梁歪”。作为小贷业务带新人的成熟客户经理，个人觉得要符合以下三个条件，责任心、业务能力、道德品质。

小贷师傅责任心很重要，笔者上大学时的两个老师的情况可以很好的阐述这个问题。A老师教授头衔，论文发表无数，整天忙着开会和外部讲课，可是自己的本职教学工作却是得过且过，期末考试给我们画个范围然后就“你好我好大家好了”。B老师年纪和A差不多大，但却只有讲师头衔，但在我们的课上可是花了心思的，很多讲到的知识和思维都是教科书上没有的，一学期下来我们受益匪浅。小贷的师傅责任心也是如此，如果遇到责任心不强或总是担心“教会了徒弟饿死了师傅”那就不会有优秀的客户经理在他手中产生，哪怕他业务能力再强。

道德风险是小贷团队发展红线，纵观开展业务下行的小贷机构，道德风险都有所显现。不得不承认的是，金融从业人员天天和金钱打交道，来自于外部的诱惑颇多，不光是洁身自好还要有抵抗诱惑的强大能力。如师傅出现收授客户吃请或财物的现象发生，其刚入行的徒弟也会认为这种行为是理所当然，就会从源头上产生道德风险。道德风险的产生危害在于，一切风控手段和风险识别技术在道德风险面前都全部灰飞烟灭，因为出现道德风险的员工已经为了个人利益和团队选择了对立。痛心的是团队精心培训出来的，精通察言观色和交叉检验，业务水平锋利但产生道德风险的客户经理，已经把锋利的一面朝向了自己的团队。

业务能力不需过多解释，名师出高徒道理释然。

有了有责任心、水平高、品质好的师傅，还需要有管理制度的保驾护航，利用制度促成师徒形成利益共同体，建立“一荣俱荣一损俱损”的共同关系。

第一，在绩效考核方面，因徒弟作为新人，刚入手的业务主要还是在师傅的指导下来完成，其业绩的部分绩效可以归入师傅名下，这样可以有效的在收入方面调动师傅的积极性；

第二，在晋升渠道方面，没有带出过优秀徒弟的客户经理不能晋升团队主管或店长；

第三，在团队业务竞赛方面，以师徒为小组，采用小组竞争的方式开展业务竞赛，要求两人必须同时完成规定业绩才可参与评比。

建立良好的师徒小组不光有利于新人的成长，同时也会对作为师父的成熟客户经理产生正向影响。

第一，培养成熟客户经理管理能力，先从一两名徒弟带起，逐渐加深管理经验，成为主管或店长的后备，形成人才梯队；

第二，成熟客户经理一般业务已经趋于稳定，收入较高，工作趋于常态化，工作激情逐渐在消弱，按照马斯洛需求层次理论，成熟客户经理已经处在第二层级“尊重需要”的环节，这个期间带徒弟会满足其内心层次的需要，被徒弟尊重，带出优秀的徒弟就会被大家尊重，最终博得团队内的一致认可；

第三，师傅在带徒弟的过程也是固化自己业务能力的有效途径。

目前集中化信贷授信审批被各家机构广泛采用，好处不言而喻,主要为效率高、审批尺度较为统一等。但凡事都有另外一面，站在提高新人能力的角度讲，可能会出现以下情况：

按照信息传递效率递减方式排序，依次为视频—声音—文字，集中化审批面临的就是审批人员只以单一的客户经理报送的资料和调查报告等文字来作为审批依据，需要重新提炼资料中的各种信息。如客户经理收集的信息不完整、部分有价值的参考信息尤其是软信息没有在报告中体现或是审批人员提炼信息不完善都会造成信息的传递不对称。特别是对新进客户经理来讲，风控能力和撰写调查报告的能力都有待于进一步加强，其通过调查报告给审批人员描述的“图像“和审批人员看到调查报告后头脑中形成“图像”可能根本不在一个星球。集中化审批对新客户经理是否适用要画个问号；

传统面对面的审贷会可以有效解决信息不对称的问题，同时也是培训新人重要途径。新人在上贷审时首先要进行陈述，然后由审贷人员根据资料和陈述进行风险质询，新人进行解答说明，审批人员同时会对新人做的不规范的地方及时作出指正。这个互动的过程中新人深刻的了解到了审贷人员专注的风险点和审贷思维方式，这是对新人最有效的培训方式，而集中化信贷审批因缺少即时性的信息沟通是不具备这种作用的。

以上的讨论并不是否定集中化信贷审批，对成熟客户经理而言，集中化审批是目前较好的信审方式。但对新进客户经理来说，面对面的审贷模式可能更能促进其成长。也可以让新人尽可能多参加贷审会，并参与他人的贷款风险讨论，在这个过程中新人可以充分吸收成熟客户经理和审贷人员的风控经验。就笔者个人从业经验来看，对新人采用面对面的审贷方式可以把新客户经理的成熟期限至少缩短30%以上。

对新人要求要严格，甚至可以适当的“吹毛求疵”或“鸡蛋挑骨头”。新人入职初期是打基础，培养工作习惯的重要阶段，道理如三岁的小孩，俗话说“3岁看大7岁看老”，前期基础打不好，未来再想就纠正就非常困难。严格要求要从各个方面，除了基本的信贷流程及风控以外，执行力、日常工作行为、道德风险约束等都必不可少。如要求不严格，在新人培养中一些细节问题得过且过或是师傅对徒弟要求不严，按照现在师傅带徒弟的团队培养模式，就会出现徒弟只学到师傅的80%，而徒弟可能明年也变成师傅去带新的徒弟，而新徒弟也只学到了师傅的80%。以此类推，就会形成代际退化效应，简单计算下只要三代即80%的三次方为51.2%，那么新人就只有第一批师傅的一半水平了。

笔者作为“屌丝”开着一台手动挡的老款代步车，凡是坐过我车的同事绝大部分都会夸奖一下“哇，你手动档开的这么熟练，我从考完驾照后就一直开自动档的车，现在手动都不会开了~”。

在新人开展业务初期，从业务难度相对较大的“手动档”业务开始入手，更能提高客户经理的成长速度防止代际业务能力退化。相对于经营性客户，以工资作为收入的客户在调查和风控维度方面要相对少一些，相对于担保方式为保证或信用的，担保方式为房产抵押的无论从客户经理还是审批人员都会因为较强的担保方式而不同程度的放松调查和审批尺度。建议新人初期，尤其在入职前半年，以做保证类经营性贷款为主，较弱的担保方式和较为严格的审批要求会倒逼新客户经理更加细致分析贷款客户，提高其风控能力和在弱担保业务面前的风险把控自信心。

说到这里有人不禁会问“刚入行的新手做这种弱担保的且对风控能力要求较高的客户能让人放心吗？”别忘了，新人身后还有一个老鸟师傅呢！

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