优秀律所为什么需要卓有成效的管理？

现实是，大部分创始人往往下不了决心专职做管理，无非是不甘心放弃直接面对客户或者考虑到业务收入等原因。

我会建议，找到一个志同道和的合伙人专注律所管理。不然，自己转型为专职管理者，亲自带头干。

古话说“买卖亲手做，庄稼不托人”，无数的律所管理经验告诉我们，没有第三条道路通向成功。

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律所管理的价值大吗？

这里面有一个核心命题，即律所的运营管理像企业一样有价值吗？

答案是ABSOLUTELY！管理工作具有其独特的价值和使命。它适用于公司，也适用于律所。

现代管理学的缔造者德鲁克讲过，管理的本质就是最大程度激发人的善意。十年前，在他所著《卓有成效的管理者》里接触到这一观点时，我正着手筹办一家大型律所，并担任专职管理合伙人，它像一把火炬照亮我前行的道路，让我下定决心转型做运维管理，并十年如一日，把管理当成自己毕生的专业。

过去的十年，我看到管理带来的裂变式效益。本人直接管理运营了两家大型品牌律所，第一家从零开始，用了三年就在上海成长为拥有300名（2013数据，现今已达700名）注册律师的长江以南第二大规模律所；第二家我直接创办的上海瀛东律师事务所，经过五年发展，成为律师队伍150人、创收规模超亿元的精品律所。

我想，如果仅仅靠专业化累积，没有我们运营管理团队专职驱动律所发展的话，律所不会有如此的成就。

过去的管理工作，虽然让我失去很多，但找到管理的乐趣，也有相应的成就与荣誉：在复旦、上高金专修了管理学EMBA，先后两次被评为首届上海市闸北区组织部领军人才、首届上海市静安区组织部领军人才；担任了近十年的区人大代表；成为上海财经大学、华东理工大学、上海大学等多家高校的创业导师。

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为什么需要卓有成效的律所治理

大江大河，水大鱼大。

在梳理过去十年优秀律所的风云际会时，我注意到一个核心问题，就是凡是勇立潮头获得巨大发展的律所，除了专业定位上的竞争力外，还得益于管理模式的创新及运营的卓越有效。

我们可以得出一个结论，未来律所比拼的核心是律所平台的整合性竞争能力，而这里面的核心就是管理运营的能力，再上一个层次，就是律所的整体治理能力的提升。因此，简单的律所管理已经上升为整体治理能力的提升，但本文概念里不做区分。

提升律所整合性竞争能力，更深层次的原因如下：

首先，强化律所治理，从业务中抽离，是专业化分工的必然结果。

笔者一直强调，除了专业服务，律所的运维如行政、人资、品牌、党建、财务、技术、市场、知识管理、公共关系、物业管理，都是一门专业，专业的事必须由专业的人来干。无论我们强调的服务型运营团队的建设，还是大中台的建设，都是强调律所整体运维能力的提升。

其次，律所的管理提升，是律所打造服务型支持团队的核心。

过去我一直强调律师要给客户提供超乎体验的服务，但律所有没有把律师当客户呢？有没有为平台执业的律师提供全面、细致、贴心的仆人式服务呢？让律师的工作无后顾之忧，把律所打造成家一样温暖的地方，有人气就有财气。

在笔者的上一篇《律所为什么搞党建》文章里提到，无论是青年律师，还是中年律师，普遍遇到的难题是：孤独无法自解，孤愤无法自启，收入没有保障，执业障碍多多，团队没有温暖，身体隐患随形，灵魂无处安放。这些都是党建工作与行政服务工作可以大显身手的地方，纵向、横向，把律师的关爱做到位，做到律师心槛儿里去。

其三，通过律所的有效运营，保证律所的公共积累与持续投入。

传统的合伙制律所运营管理有一个悖论，律所为了吸引人才加盟，就把分配比例向律师团队最大化倾斜，结果吃光分光，律所无法形成有效的公共积累。

缺乏公共积累的可怕之处在于，无法反哺品牌与市场建设，又无法吸引更优秀的律师加盟，进入恶性循环。久而久之，如果主要创始人没有担当与付出，律所难免流于平庸或衰败。

如何在合伙人利益与律所发展的博弈中找到最优平衡，除了主要合伙人有共识与担当外，有一个办法就是，律所通过有效运营，提升律所品牌，提高行业声誉，提高公共业务积累，在优秀合伙人与客户面前提升议价能力，从而保障律所可持续发展。

另外，律所的综合治理运营能力，还体现在产品研发、知识管理、财务分配、公共事务、组织市场、风险控制等诸多环节，以管理运维这一条主线，激发律所每个环节每个资产要素的优化组合。

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如何做好律所卓有成效的治理？

首先，律所合伙人必须形成共识，愿意为管理运维驱动律所，提供制度性保障。

我们需要深刻认识到，律所发展不能没有持续主导者与担当者，同时，认识到管理出效益，理解管理的价值，并愿意为专业的管理运维买单。

试想，一个律所，如果全按照一人一票的合伙人制度，就像有限公司里没有大股东的分散结构，对管理也没有充分授权,其发展前景要么成为“威权治理”即创始人独大的模式，或是极为松散的轮流坐桩模式。

纵观国内优秀律所，其持续发展全赖缔造者或创始合伙人有格局有胸怀，持续无私的付出与贡献，并愿意将个人品牌与资源转化为律所平台的品牌与资源。但是，并不是所有创始人与管理合伙人都有如此的奉献精神与整合能力，即使有，也未必有持续付出的意愿。

我们既要寄希望于部分创始人的“善意”——对律所发展的担当与牺牲，又要相信制度经济学与产权经济学的人性基石和理性逻辑，要完成将决策权、运营权、监督权与分红权既相互独立又相互支持的制度变革。

律师事务所要从顶层架构上解决制度问题，建立类似投资合伙人委员会、管理合伙人委员会与职业经理人层面的分权与治理机制，相当于股东会、董事会、运营层。

投资合伙人在人事权、财务权与重大事项决策权方面行使相关权利，承担相应义务；管委会作为投资合伙人的常设机构，由投资合伙人选出，对其负责，同时，选举产生监事会，形成有效的议、决、行、监完整体系与制度。专职经理人作为律所的日常行政运营机构，对律所的日常经营承担责任，而在律所的最终分红权方面，要舍得给运营团队分享。

其次，顶层制度保障下，建立专业可靠的管理合伙人与职业经理人制度。

若大家对职业经理人制度能达成共识，那么，将一部分决策权、大部分的管理权，连同部分分红权或者部分股权，让渡给职业经理人队伍，授权其对律所做整合性运营，承担独立、公正、尽职的运营责任。

专职管理人不做业务、专事运营以服务所有人，无论从精力上还是公心上，容易服众，也容易平衡好合伙人关系，从而更好地推动律所可持续发展。

现实情况中，当提出“律所管理出效益”，大家同意。但是让创始人抛弃业务，专事管理，大部分合伙人未必舍得付出，或者即使舍得也没有管理的能力，在律所管理运营上有意愿无精力，有想法无能力，更多的人把主任这一公共职位，要么当成业务之外的负担，有心无力；要么当作整合外部资源与荣耀性指标的筹码，不愿分享。

而选择专职的执行经理人，是成熟或规模律所可以尝试的路径。近些年崛起的几家大所，都与能干的职业经理人相关，这个要感谢一个人，他就是大成律师事务所的终身荣誉主任王忠德老爷子，他作为律所管理合伙人，与其他创始人一起，推动了律所到行业巅峰，成就一桩美谈。

其三，“两个凡是”原则，做好律所中后台的运维支持。

律所管理，不是把人管起来，而是真正的“以人为本，以客户服务为旨归”，即：

凡是有利于客户服务的事情都要想办法支持，凡是有利于律师在律所开心、幸福与富足地执业的事情都要尽可能支持。

律所要从简单的行政管理与协助，主动升级为服务型中后台。借鉴之前创办两家律所的经验，我尝试在律所设立行政服务中心与业务中心两个大中后台部门。

行政服务中心，由运营总监领衔，在人资、品牌、财务、风控、行政等各个层面，提供管家式服务。

MCPS业务中心，即M-Marketing（BD）,C-Customer Centre, P-Product Research, S-Service Centre，由管理合伙人亲自挂帅，为律师团队的业务开展，提供渠道市场、客户服务、业务产品研发、授薪团队支持，目标是成为律师的经纪人，让律师回归专业。

为激励运营管理团队，律所拿出一部分股份，绑定目标，做长期期权安排；以年终律所利润，做好中短期分红安排，以激励运营管理团队，将运营管理层岗的利益与律所的整体发展相绑定。

最后，大道理都懂，难在执行与选人，核心就是如何选拔出卓有成效的管理者。德鲁克认为卓越的管理者并不是什么天赋才能，任何管理者都可以后天学会，他指出管理者的五个特点：时间管理、分清内外、用人所长、目标管理、善于决策，这一样适用于律所的管理者。本人将在另外一篇关于“如何做一名优秀的律所管理合伙人”文章里阐述。

文中提到的议决行监制度，可以参考本人文章《律所管理初探：以股权治理精神塑造一家产权清晰科学的律所》